Gerenciamento de Projetos - RH - Plano de Recursos Humanos

O planejamento de recursos humanos determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, os critérios para sua liberação do projeto, a identificação das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiação, as considerações sobre conformidade, os problemas de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização.

Entradas

Fatores ambientais da empresa: A definição de funções e responsabilidades do projeto é desenvolvida com um entendimento das maneiras em que as organizações existentes estarão envolvidas e de como as disciplinas técnicas e as pessoas interagem entre elas no momento. Alguns dos fatores ambientais relevantes para a empresa que envolvem cultura e estrutura organizacional são:9 

• Organizacional. Quais organizações ou departamentos estarão envolvidos no projeto? Quais são os acordos de trabalho atuais entre eles? Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles? 
• Técnico. Que disciplinas especiais e áreas de especialização serão necessárias para terminar este projeto? Existem diferentes tipos de linguagens de software, abordagens de engenharia ou tipos de equipamentos que precisarão ser coordenados? As transições de uma fase do ciclo de vida para o próximo apresentam algum desafio exclusivo? 
• Interpessoal. Quais tipos de relações hierárquicas formais e informais existem entre as pessoas candidatas à equipe do projeto? Quais são as descrições de cargos dos candidatos? Quais são suas relações supervisor-subordinado? Quais são suas relações fornecedor-cliente? Quais diferenças culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho entre os membros da equipe? Quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento? 
• Logístico. Qual a distância que separa as pessoas e as unidades que farão parte do projeto? Existem pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou países? 
• Político. Quais são as metas e agendas individuais das possíveis partes interessadas no projeto? Quais grupos e pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto? Quais as alianças informais existentes? Além dos fatores listados acima, existem restrições que limitam as opções da equipe do projeto. Exemplos de restrições que podem limitar a flexibilidade dos processos de planejamento de recursos humanos são: 
• Estrutura organizacional. Uma organização cuja estrutura básica é uma matriz fraca significa uma função relativamente mais fraca para o gerente de projetos. 
• Acordos de negociação coletiva. Acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos de funcionários podem exigir determinadas funções ou relações hierárquicas. 
• Condições econômicas. Suspensão de contratações, fundos reduzidos para treinamento ou falta de orçamento para viagens são exemplos de condições econômicas que podem restringir as opções de pessoal. 

Ativos de processos organizacionais: Conforme a metodologia de gerenciamento de projetos amadurece dentro de uma organização, as lições aprendidas de experiências passadas de planejamento de recursos humanos são disponibilizadas como ativos de processos organizacionais para ajudar a planejar o projeto atual. Os modelos e as listas de verificação reduzem a quantidade de tempo de planejamento necessária no início de um projeto e reduzem a probabilidade de esquecimento de responsabilidades importantes. 

• Modelos. Os modelos que podem ser úteis no planejamento de recursos humanos incluem organogramas do projeto, descrições de cargos, avaliações de desempenho do projeto e uma abordagem padrão para gerenciamento de conflitos. 
• Listas de verificação. As listas de verificação que podem ser úteis no planejamento de recursos humanos incluem funções e responsabilidades comuns do projeto, competências típicas, programas de treinamento a serem considerados, regras básicas da equipe, considerações de segurança, problemas de conformidade e idéias de premiação. 

Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto inclui os recursos necessários para a atividade e descrições de atividades de gerenciamento de projetos, como garantia da qualidade, gerenciamento de riscos e aquisições, que irão ajudar a equipe de gerenciamento de projetos a identificar todas as funções e responsabilidades necessárias. 

• Recursos necessários para a atividade. O planejamento de recursos humanos usa os recursos necessários para a atividade para determinar as necessidades de recursos humanos para o projeto. Os requisitos preliminares relativos às pessoas e competências necessárias para os membros da equipe do projeto são refinados como parte do processo Planejamento de recursos humanos. 

Ferramentas e Técnicas

Organogramas e descrições de cargos: Existem diversos formatos para documentar funções e responsabilidades de membros da equipe. A maioria dos formatos se enquadra em um destes três tipos (Figura 9-4): de hierarquia, matricial e orientado a texto. Além disso, algumas atribuições do projeto são listadas em planos auxiliares do projeto, como os planos de risco, qualidade ou comunicações. Seja qual for a combinação de métodos usada, o objetivo é garantir que não haja ambigüidade quanto ao proprietário de cada pacote de trabalho e que todos os membros da equipe tenham um entendimento claro de suas funções e responsabilidades.

• Gráficos de hierarquia. A estrutura do organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo. As estruturas analíticas do projeto (EAPs), criadas principalmente para mostrar como as entregas do projeto são decompostas em pacotes de trabalho, tornam-se uma maneira de mostrar as áreas de responsabilidade de alto nível. A aparência do organograma (ORG) é semelhante à da EAP, mas em vez de ser organizado de acordo com a decomposição das entregas do projeto, ele é organizado de acordo com os departamentos, as unidades ou as equipes existentes de uma organização. As atividades do projeto ou os pacotes de trabalho são listados abaixo de cada departamento existente. Dessa forma, um departamento operacional, como tecnologia da informação ou compras, pode visualizar todas as suas responsabilidades no projeto observando sua parte do ORG. A estrutura analítica dos recursos (EAR) é outro gráfico de hierarquia. Ela é usada para decompor o projeto por tipos de recursos. Por exemplo, uma EAR pode representar todos os soldadores e equipamentos de solda que estão sendo usados em diferentes áreas de um navio embora eles possam estar distribuídos entre diferentes ramos do ORG e da EAP. A EAR é útil no acompanhamento de custos do projeto e pode ser associada ao sistema de contabilidade da organização. A EAR pode conter categorias de recursos diferentes de recursos humanos. 
• Gráficos matriciais. Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Em projetos maiores, é possível desenvolver as MRs em vários níveis. Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir os grupos ou unidades da equipe do projeto responsáveis pelos componentes da EAP, enquanto MRs de nível mais baixo são usadas dentro do grupo para atribuir funções, responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas. O formato matricial, às vezes chamado de tabela, permite visualizar todas as atividades associadas a uma pessoa ou todas as pessoas associadas a uma atividade. A matriz mostrada na Figura 9-5 é um tipo de MR denominado gráfico RACI, pois os nomes das funções documentadas são Responsável, Reporta-se, Consultoria e Informar [Responsible, Accountable, Consult, Inform, em inglês]. O gráfico de exemplo mostra o trabalho a ser realizado na coluna da esquerda como atividades, mas as MRs podem exibir responsabilidades em vários níveis de detalhes. A pessoa pode ser exibida como pessoas ou grupos. 

• Formatos orientados a texto. As responsabilidades dos membros da equipe que exigem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos orientados a texto. Geralmente em formato de resumo, os documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações. Os documentos são conhecidos por diversos nomes, inclusive descrições de cargos e formulários de função-responsabilidade-autoridade. Essas descrições e formulários tornam-se modelos excelentes para futuros projetos, especialmente quando as informações são atualizadas durante todo o projeto atual pela aplicação de lições aprendidas. 
• Outras seções do plano de gerenciamento do projeto. Algumas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento do projeto são listadas e explicadas em outras seções do plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, o registro de riscos lista proprietários dos riscos, o plano de comunicações lista membros da equipe responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano de qualidade designa pessoas responsáveis pela realização de atividades de garantia da qualidade e controle da qualidade. 

Networking: A interação informal com outras pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de gerenciamento de pessoal. As atividades de networking de recursos humanos incluem correspondência pró-ativa, almoços com colegas, conversas informais e feiras e conferências. Embora o networking concentrado possa ser uma técnica útil no início de um projeto, a realização de atividades de networking regularmente antes do início de um projeto também é eficaz.

Teoria organizacional: A teoria organizacional fornece informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais. A aplicação de princípios comprovados reduz a quantidade de tempo necessária para criar as saídas do planejamento de recursos humanos e aumenta a probabilidade de eficácia do planejamento.

Saídas

Funções e responsabilidades: Os itens a seguir devem ser abordados quando são listadas as funções e as responsabilidades necessárias para terminar um projeto: 

• Função. O rótulo que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável. Exemplos de funções do projeto são engenheiro civil, advogado judicial, analista de negócios e coordenador de testes. A clareza da função em relação a autoridade, responsabilidades e limites é essencial para o sucesso do projeto. 
• Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações. Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara incluem a seleção de um método para terminar uma atividade, aceitação de qualidade e como responder a variações do projeto. Os membros da equipe operam melhor quando seus níveis individuais de autoridade correspondem às suas responsabilidades individuais. 
• Responsabilidade. O trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto. 
• Competência. A habilidade e a capacidade necessárias para terminar as atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as competências necessárias, é possível que o desempenho seja comprometido. Quando esses desajustes são identificados, são iniciadas respostas pró-ativas como treinamento, contratação, mudanças do cronograma ou mudanças do escopo. 

Organogramas do projeto: Um organograma de projeto é uma representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto. Por exemplo, o organograma de projeto de uma equipe de resposta a um desastre com 3.000 pessoas será mais detalhado que um organograma de projeto de um projeto interno com vinte pessoas.

Plano de gerenciamento de pessoal: O plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto, descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto. O plano é continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleção de membros da equipe em andamento e ações de desenvolvimento. As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem: 

• Recrutamento e seleção. Diversas questões surgem durante o planejamento de recrutamento e seleção de membros da equipe do projeto. Por exemplo, os recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas? Os membros da equipe precisarão trabalhar em um local centralizado ou poderão trabalhar em locais distantes? Quais são os custos associados a cada nível de especialização necessário para o projeto? Quanta assistência o departamento de recursos humanos da organização pode oferecer à equipe de gerenciamento de projetos? 
• Tabela de horários. O plano de gerenciamento de pessoal descreve os prazos necessários para os membros da equipe do projeto, individual ou coletivamente, e também quando as atividades de recrutamento e seleção devem ser iniciadas. Uma ferramenta para representar graficamente os recursos humanos é um histograma de recursos. Esse gráfico de barras ilustra o número de horas em que uma pessoa, um departamento ou toda a equipe do projeto será necessária a cada semana ou mês durante o projeto. O gráfico pode incluir uma linha horizontal que representa o número máximo de horas disponíveis a partir de um recurso específico. As barras que se estendem além do número máximo de horas disponíveis identificam a necessidade de uma estratégia de nivelamento de recursos, como a inclusão de mais recursos ou a ampliação do cronograma. Um exemplo de histograma de recursos é ilustrado na Figura 9-6. 

• Critérios de liberação. A determinação do método e do momento de liberação de membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os membros da equipe. Quando os membros da equipe são liberados de um projeto no momento ideal, é possível eliminar os pagamentos feitos para pessoas que concluíram as tarefas sob sua responsabilidade e reduzir os custos. O moral da equipe é melhor quando transições suaves para futuros projetos já estiverem planejadas. 
• Necessidades de treinamento. Se não for esperado que os membros da equipe a serem designados tenham as competências exigidas, será possível desenvolver um plano de treinamento como parte do projeto. O plano também pode incluir maneiras de ajudar os membros da equipe a obter certificações que beneficiariam o projeto. 
• Reconhecimento e premiações. Critérios claros para premiações e um sistema planejado para sua utilização irão promover e reforçar os comportamentos desejados. Para que sejam eficazes, o reconhecimento e as premiações devem se basear em atividades e desempenho sob controle de uma pessoa. Por exemplo, um membro da equipe que deve ser premiado por atender aos objetivos de custos deve ter um nível adequado de controle sobre decisões que afetam despesas. A criação de um plano com momentos estabelecidos para premiações garante que o reconhecimento ocorrerá e que não será esquecido. O reconhecimento e as premiações são concedidos como parte do processo Desenvolver a equipe do projeto. 
• Conformidade. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estratégias para atender a regulamentos governamentais, acordos sindicais e outras políticas de recursos humanos estabelecidas aplicáveis. 
• Segurança. Políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe de perigos para a segurança podem ser incluídos no plano de gerenciamento de pessoal e também no registro de riscos.

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008