Gerenciamento de Projetos - Partes Interessadas - Controlar o Engajamento

Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas. O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda. 

As atividades de engajamento das partes interessadas estão incluídas no plano de gerenciamento das partes interessadas e são executadas durante o ciclo de vida do projeto. O nível de engajamento das partes interessadas deve ser continuamente controlado.

Entradas

Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto é usado para desenvolver o plano de gerenciamento das partes interessadas. As informações usadas no processo Controlar o engajamento das partes interessadas incluem, entre outras: 

• Ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase; 
• Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto; 
• Como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos, como os papéis e responsabilidades, a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto; 
• Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas; e 
• Necessidades e técnicas para a comunicação entre as partes interessadas. 

Registro das questões: O registro das questões é atualizado quando são identificadas novas questões, e as questões atuais são resolvidas.

Dados de desempenho do trabalho: Os dados de desempenho do trabalho são as observações e medições básicas identificadas durante a execução das atividades realizadas para levar a cabo os trabalhos do projeto. Várias medições das atividades e entregas do projeto são coletadas durante vários processos de controle. Os dados são frequentemente vistos como o nível mais baixo de abstração de onde as informações são extraídas por outros processos. exemplos de dados de desempenho do trabalho incluem a percentagem registrada do trabalho concluído, medidas de desempenho técnico, datas de início e término das atividades do cronograma, número de solicitações de mudança, número de defeitos, custos reais, durações reais, etc.

Documentos do projeto: Muitos documentos do projeto resultantes dos processos de iniciação, planejamento, execução ou controle podem ser usados como entradas de apoio para o controle do engajamento das partes interessadas. Eles incluem, entre outros: 

• Cronograma do projeto, 
• Registro das partes interessadas, 
• Registro das questões, 
• Registro das mudanças, e 
• Comunicações do projeto. 

Ferramentas e Técnicas: 

Sistemas de gerenciamento de informações: O sistema de distribuição de informações fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas sobre os custos, o andamento e o desempenho do projeto. Ele também permite que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos sistemas e facilita a distribuição dos relatórios para as partes interessadas do projeto. Exemplos de formatos de distribuição podem incluir tabelas, análise de planilhas e apresentações. Podem ser usados recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.

Opinião especializada: Para assegurar a identificação abrangente e a listagem de novas partes interessadas, uma nova avaliação das atuais partes interessadas pode ser realizada. Pode ser solicitada a opinião de grupos ou pessoas com treinamento ou conhecimento especializado, tais como: 

• Alta administração; 
• Outras unidades ou indivíduos dentro da organização; 
• Principais partes interessadas identificadas; 
• Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área (diretamente ou por meio de lições aprendidas); 
• Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto; 
• Grupos e consultores do setor; e 
• Associações profissionais e técnicas, entidades reguladoras e organizações não governamentais. 

A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais (reuniões particulares, entrevistas, etc.) ou em formato de painel (tais como discussões de grupo, pesquisas de opinião, etc.).

Reuniões: As reuniões de avaliação do andamento são usadas para trocar e analisar informações sobre o nível de comprometimento das partes interessadas.

Saídas

Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre o desempenho do trabalho são dados de desempenho coletados de vários processos de controle, analisados em contexto e integrados baseados nos relacionamentos entre as áreas. Assim, os dados sobre o desempenho do trabalho foram transformados em informações de desempenho do trabalho. Os dados por si mesmos não são usados no processo decisório, porque seu significado pode ser interpretado de modo incorreto. As informações, no entanto, são correlacionadas e contextualizadas, e fornecem uma base sólida para as decisões do projeto.

As informações sobre o desempenho do trabalho são circuladas através dos processos de comunicação.

Exemplos de informações sobre o desempenho são a situação das entregas, a situação da implementação das solicitações de mudança e as estimativas previstas para terminar.

Solicitações de mudança: A análise do desempenho e das interações com as partes interessadas do projeto muitas vezes gera solicitações de mudança. Essas solicitações de mudança são processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças do seguinte modo: 

• As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que alinhem o desempenho futuro esperado com o plano de gerenciamento do projeto; e 
• As ações preventivas recomendadas podem reduzir a probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro para o projeto. 

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: À medida que as partes interessadas se comprometem com o projeto, a eficácia geral da estratégia de gerenciamento das partes interessadas pode ser avaliada. À proporção que mudanças na abordagem ou estratégia são identificadas, pode haver a necessidade de atualizações nas seções afetadas do plano de gerenciamento do projeto para refletir essas mudanças. Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros: 

• Plano de gerenciamento das mudanças, 
• Plano de gerenciamento das comunicações, 
• Plano de gerenciamento dos custos, 
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos, 
• Plano de gerenciamento das aquisições, 
• Plano de gerenciamento da qualidade, 
• Plano de gerenciamento dos requisitos, 
• Plano de gerenciamento dos riscos, 
• Plano de gerenciamento do cronograma, 
• Plano de gerenciamento do escopo, e 
• Plano de gerenciamento das partes interessadas. 

Atualizações nos documentos do projeto: Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a: 

• Registro das partes interessadas. Este é atualizado quando há mudanças nas informações sobre as partes interessadas, quando são identificadas novas partes interessadas, ou se partes interessadas registradas não estiverem mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto, ou se forem necessárias outras atualizações para partes interessadas específicas. 
• Registro das questões. Ele é atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas. 

Atualizações nos ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros:

• Notificações das partes interessadas. Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral do projeto. 
• Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento. 
• Apresentações do projeto. Informações formal ou informalmente fornecidas pela equipe do projeto a qualquer ou a todas as partes interessadas do projeto. 
• Registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir correspondência, memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto. 
• Feedback das partes interessadas. As informações recebidas das partes interessadas relacionadas com as operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. 
• Documentação de lições aprendidas. A documentação inclui a análise da causa-raiz dos problemas enfrentados, o motivo que ocasionou a ação corretiva escolhida, e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico, tanto do projeto como da organização executora.

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Partes Interessadas - Gerenciar Engajamento

Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. O principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o nível de apoio às partes interessadas e minimize a sua resistência, ampliando de maneira significativa as chances de êxito do projeto. Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

Gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve atividades tais como: 

• Engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter ou confirmar seu compromisso continuado com o êxito do projeto; 
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas através da negociação e comunicação a fim de assegurar o alcance das metas do projeto; 
• Abordar as preocupações potenciais que ainda não se tornaram problemas e antecipar problemas futuros que podem ser colocados pelas partes interessadas. Tais preocupações precisam ser identificadas e discutidas o mais cedo possível para analisar os riscos associados do projeto; e 
• Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas. 

O gerenciamento do engajamento das partes interessadas ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam claramente as metas, os objetivos, os benefícios e os riscos do projeto. Isso permite que elas apoiem ativamente o projeto e ajudem na orientação das atividades e decisões do projeto. Com a previsão da reação das pessoas ao projeto, é possível adotar ações preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial. A habilidade das partes interessadas de influenciar o projeto é normalmente mais alta durante os estágios iniciais, e declina paulatinamente à medida que o projeto avança. O gerente de projetos é responsável pelo engajamento e gerenciamento das várias partes interessadas do projeto, e pode requisitar a assistência do patrocinador do projeto conforme necessário. O gerenciamento ativo do envolvimento das partes interessadas diminui o risco do projeto não atingir suas metas e objetivos.

Entradas

Plano de gerenciamento das partes interessadas: O plano de gerenciamento das partes interessadas fornece orientação sobre a melhor maneira das várias partes interessadas se envolverem no projeto. O plano de gerenciamento das partes interessadas descreve os métodos e as tecnologias usados para a comunicação das partes interessadas. O plano é usado para determinar o nível de interações das várias partes interessadas e, juntamente com outros documentos, ajudar a definir uma estratégia de identificação e gerenciamento das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.

Plano de gerenciamento das comunicações: O plano de gerenciamento das comunicações fornece orientação e informações sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. As informações utilizadas incluem, mas não estão limitadas a: 

• Requisitos de comunicações das partes interessadas; 
• Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes; 
• Motivo da distribuição da informação; 
• Pessoa ou grupos que receberão as informações; e 
• Processo de encaminhamento. 

Registro das mudanças: O registro das mudanças é usado para documentar as mudanças que ocorrem durante o projeto. Essas mudanças e seu impacto no projeto em termos de tempo, custo e risco são comunicadas às partes interessadas apropriadas.

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar o engajamento das partes interessadas incluem, entre outros:

• Requisitos de comunicação da organização,
• Procedimentos de gerenciamento das questões,
• Procedimentos de controle das mudanças, e
• Informações históricas sobre projetos anteriores.

Ferramentas e Técnicas

Métodos de comunicação: Os métodos de comunicação identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são usados durante o gerenciamento do engajamento das partes interessadas. Com base nos requisitos de comunicações das partes interessadas, o gerente de projetos decide como, quando e quais desses métodos de comunicações serão usados no projeto.

Habilidades interpessoais: O gerente de projetos se utiliza de habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Por exemplo: 

• Estabelecimento de confiança, 
• Solução de conflitos, 
• Escuta ativa, e 
• Superação da resistência à mudança. 

Habilidades de gerenciamento: O gerente de projetos utiliza habilidades de gerenciamento para coordenar e harmonizar o grupo a fim de cumprir os objetivos do projeto. Por exemplo: 

• Facilitar o consenso para alcançar os objetivos do projeto, 
• Influenciar as pessoas a apoiar o projeto, 
• Negociar acordos para atender às necessidades do projeto, e 
• Modificar o comportamento organizacional para aceitar os resultados do projeto. 

Saídas

Registro das questões: O gerenciamento do engajamento das partes interessadas pode resultar no desenvolvimento do registro das questões. O registro é atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas.

Solicitações de mudança: O gerenciamento do engajamento das partes interessadas pode resultar em uma solicitação de mudança do produto ou do projeto. Ele também pode incluir ações corretivas ou preventivas no projeto propriamente dito ou na interação com as partes interessadas impactadas, conforme necessário.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros, o plano de gerenciamento das partes interessadas. Esse plano é atualizado quando são identificados requisitos de comunicação novos ou modificados. Por exemplo, algumas comunicações podem não ser mais necessárias, um método de comunicação ineficaz pode ser substituído por outro, ou um novo requisito de comunicação pode ser identificado. É também atualizado como resultado do solucionamento das preocupações e da resolução das questões. Por exemplo, pode ser determinado que uma das partes interessadas tem necessidades adicionais de informações.

Atualizações nos documentos do projeto: Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não se limitam, ao registro das partes interessadas. Este é atualizado quando há mudanças nas informações sobre as partes interessadas, quando são identificadas novas partes interessadas, ou se partes interessadas registradas não estiverem mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto, ou se forem necessárias outras atualizações para partes interessadas específicas.

Atualizações nos ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros: 

• Notificações das partes interessadas. Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral do projeto. 
• Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento. 
• Apresentações do projeto. Informações formal ou informalmente fornecidas pela equipe do projeto a qualquer ou a todas as partes interessadas do projeto. 
• Registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir correspondência, memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto. 
• Feedback das partes interessadas. As informações recebidas das partes interessadas relacionadas com as operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. 
• Documentação de lições aprendidas. A documentação inclui a análise das causas principais dos problemas enfrentados, o motivo que ocasionou a ação corretiva escolhida, e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto quanto da organização executora. 

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Partes Interessadas - Gerenciar Planejamento

Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas é o processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no êxito do projeto. O principal benefício desse processo é o fornecimento de um plano claro e de interação com as partes interessadas do projeto para que apoiem os interesses do projeto. 

O processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas demonstra como o projeto afetará as partes interessadas, permitindo que o gerente de projetos desenvolva várias maneiras de engajar as partes interessadas no projeto de maneira eficaz, a fim de gerenciar suas expectativas e cumprir os objetivos do projeto. O gerenciamento das partes interessadas significa mais do que melhorar as comunicações, e requer mais do que gerenciar uma equipe. O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas, com o objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos limites do projeto.

Esse processo gera o plano de gerenciamento das partes interessadas, que contém planos detalhados de realização eficaz do gerenciamento das partes interessadas. À medida em que o projeto avança, a comunidade das partes interessadas e o nível exigido de envolvimento podem mudar e, assim sendo, o planejamento do gerenciamento das partes interessadas é um processo iterativo que é revisto regularmente pelo gerente de projetos.

Entradas

Plano de gerenciamento do projeto: As informações usadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento das partes interessadas incluem, mas não se limitam, a: 

• O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase; 
• Descrição de como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto; 
• Descrição de como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos e como os papéis e responsabilidades, a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto; 
• Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas; e 
• Necessidades e técnicas para comunicação entre as partes interessadas. 

Registro das partes interessadas: O registro das partes interessadas fornece as informações necessárias para planejar maneiras apropriadas de engajar as partes interessadas do projeto.

Fatores ambientais da empresa: Todos os fatores ambientais da empresa são usados como entradas para esse processo, porque o gerenciamento das partes interessadas deve ser adaptado ao ambiente do projeto. Entre eles, a cultura, a estrutura e o ambiente da organização são particularmente importantes, porque ajudam a determinar as melhores opções para apoiar um melhor processo adaptativo para o gerenciamento das partes interessadas.

Ativos de processos organizacionais: Todos os ativos de processos organizacionais são usados como entradas para o processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas. Entre eles, o banco de dados das lições aprendidas e as informações históricas são particularmente importantes, porque ajudam no entendimento dos planos de gerenciamento anteriores e sua eficácia. Eles podem ser usados para planejar as atividades de gerenciamento das partes interessadas para o projeto atual.

Ferramentas e Técnicas

Opinião especializada: Com base nos objetivos do projeto, o gerente de projetos deve utilizar a opinião de partes especializadas para decidir sobre o nível de engajamento requerido de cada parte interessada, em cada estágio do projeto. Por exemplo, no início de um projeto, pode ser necessário que as partes interessadas seniores estejam altamente engajadas, para remover quaisquer obstáculos ao êxito. Sua remoção bem sucedida pode ser suficiente para que as partes interessadas seniores mudem o seu nível de engajamento de liderança para apoio, e outras partes interessadas, como usuários finais, podem tornar-se mais importantes.

Para criar o plano de gerenciamento das partes interessadas, deve-se buscar a opinião e o conhecimento especializado de grupos ou pessoas com treinamento ou conhecimento especializado na área em questão, ou visão dos relacionamentos dentro da organização, tais como: 

• Alta administração; 
• Membros da equipe do projeto; 
• Outras unidades ou pessoas dentro da organização; 
• Principais partes interessadas identificadas; 
• Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área (diretamente ou por meio de lições aprendidas); 
• Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto; 
• Grupos e consultores do setor; e 
• Associações profissionais e técnicas, entidades reguladoras e organizações não governamentais (ONGs). 

A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais (reuniões particulares, entrevistas, etc.) ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião, etc.).

Reuniões: As reuniões devem ser feitas com especialistas e a equipe do projeto para definir os níveis de engajamento requeridos de todas as partes interessadas. Essas informações podem ser usadas na preparação do plano de gerenciamento das partes interessadas.

Técnicas analíticas: O nível de engajamento atual de todas as partes interessadas deve ser comparado com os níveis de envolvimento planejados requeridos para a conclusão bem sucedida do projeto. O engajamento das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto é essencial para o êxito do projeto.

O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado como se segue: 

• Desinformado. Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais. 
• Resistente. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança. 
• Neutro. Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste. 
• Dá apoio. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança. 
• Lidera. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o êxito do projeto. 

O engajamento atual pode ser documentado usando a matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas, como mostrado na Figura 13-7, onde C indica o nível de engajamento atual e D indica o nível de engajamento desejado. A equipe do projeto precisa identificar o nível de engajamento desejado para a fase atual do projeto, com base nas informações disponíveis.

O exemplo da Figura 13-7 mostra que a parte interessada 3 está no nível de engajamento desejado, enquanto as partes interessadas 1 e 2 necessitam comunicações e ações adicionais para chegarem ao nível de engajamento desejado.

Através desse processo analítico, podem ser identificadas lacunas entre os níveis de engajamento atual e desejado. As ações e comunicações necessárias para fechar essas lacunas podem ser identificadas pela equipe do projeto usando a opinião especializada.

Saídas

Plano de gerenciamento das partes interessadas: O plano de gerenciamento das partes interessadas é um componente do plano de gerenciamento do projeto e identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para o engajamento das partes interessadas de maneira eficaz. O plano de gerenciamento das partes interessadas pode ser formal ou informal, amplamente estruturado ou altamente detalhado, com base nas necessidades do projeto.

Além dos dados reunidos no registro das partes interessadas, o plano de gerenciamento das partes interessadas muitas vezes fornece: 

• Níveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas; 
• Âmbito e impacto da mudança nas partes interessadas; 
• Inter-relacionamentos identificados e sobreposição potencial entre as partes interessadas; 
• Requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do projeto; 
• Informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes; 
• Motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no engajamento das partes interessadas; 
• Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias às partes interessadas; e 
• Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes interessadas à medida que o projeto progride e se desenvolve. 

Os gerentes de projetos devem estar cientes da natureza sensível do plano de gerenciamento do projeto e tomar as devidas precauções. Por exemplo, as informações sobre as partes interessadas resistentes ao projeto podem ser potencialmente prejudiciais, e deve ser dada a devida atenção à distribuição de tais informações. Na atualização no plano de gerenciamento das partes interessadas, a validade das premissas fundamentais deve ser revista para assegurar a exatidão e a relevância continuadas.

Atualizações nos documentos do projeto: Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a: 

• Cronograma do projeto, e 
• Registro das partes interessadas.

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Partes Interessadas - Identificar

É o processo de identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização executora e o público, que estão ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pelo término do projeto. Também podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas. As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou ser externas à organização executora do projeto. A seção 2.3 identifica vários tipos de partes interessadas do projeto. 

É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. Em seguida, é possível desenvolver uma estratégia para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade para o envolvimento das partes interessadas visando maximizar as influências positivas e mitigar os impactos negativos potenciais. A avaliação e a estratégia correspondente devem ser revistas periodicamente durante a execução do projeto, para ajuste de acordo com as mudanças em potencial. 

A maioria dos projetos tem um grande número de partes interessadas. Como o tempo do gerente de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto. Isso permite que o gerente de projetos se concentre nos relacionamentos necessários para garantir o sucesso do projeto. 

Entradas 

Termo de abertura do projeto: O termo de abertura do projeto pode fornecer informações sobre as partes internas e externas envolvidas e afetadas pelo projeto, tais como patrocinadores, clientes, membros da equipe, grupos e departamentos que participam do projeto e outras pessoas ou organizações afetadas. 

Documentos de aquisição: Se um projeto for o resultado de uma atividade de aquisição ou estiver baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto. Outras partes relevantes, como fornecedores, também devem ser consideradas na lista de partes interessadas do projeto. 

Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de Identificar as partes interessadas incluem, entre outros: 

• Cultura e estrutura organizacional ou da companhia e 
• Padrões governamentais ou do setor (como regulamentações e padrões dos produtos). 

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de Identificar as partes interessadas incluem, entre outros: 

• Modelos para registro das partes interessadas; 
• Lições aprendidas de projetos anteriores e 
• Registros das partes interessadas de projetos anteriores. 

Ferramentas e Técnicas 

Análise das partes interessadas: A análise das partes interessadas é um processo de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto. Identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto. Também ajuda a identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser alavancados para construir coalizões e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do projeto. 

A análise das partes interessadas geralmente segue as etapas descritas a seguir: 

Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, níveis de conhecimentos, expectativas e níveis de influência. As principais partes interessadas em geral são fáceis de identificar. Incluem todas as pessoas com papel gerencial ou de tomada de decisões que são afetadas pelo resultado do projeto, como o patrocinador, o gerente de projetos e o principal cliente. A identificação de outras partes interessadas geralmente é feita entrevistando as partes interessadas identificadas e expandindo a lista até que todas as partes sejam incluídas.

Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. Em grandes comunidades de partes interessadas, é importante priorizar as principais partes a fim de garantir o uso eficiente de esforços para comunicar e gerenciar suas expectativas. Existem vários modelos de classificação disponíveis, incluindo, entre outros: 

• Grau de poder/interesse, que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e seu nível de preocupação (“interesse”) em relação aos resultados do projeto; 
• Grau de poder/influência, que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (“poder”) e no seu envolvimento ativo (“influência”) no projeto; 
• Grau de influência/impacto, que agrupa as partes interessadas com base no seu envolvimento ativo (“influência”) no projeto e na sua habilidade para efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto (“impacto”) e 
• Modelo de importância relativa, que descreve as classes de partes interessadas com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é apropriado). 

Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão reagir ou responder em várias situações, a fim de planejar como influenciá-las para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial. 

Opinião especializada: Para garantir uma ampla identificação e listagem das partes interessadas, deve-se solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na área ou disciplina em questão, tais como: 

• Alta administração; 
• Outras unidades da organização; 
• Principais partes interessadas identificadas; 
• Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área (diretamente ou por meio de lições aprendidas); 
• Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto; 
• Grupos e consultores do setor e 
• Associações técnicas e profissionais. 

A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais (reuniões particulares, entrevistas, etc.) ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião, etc.). 

Reuniões: As reuniões para análise de perfis são reuniões do projeto concebidas para desenvolver o entendimento das principais partes interessadas do projeto, e podem ser usadas para a troca ou análise de informações sobre papéis, interesses, conhecimentos e a situação geral de cada parte interessada do projeto.

Saídas 

Registro das partes interessadas: A principal saída deste processo de identificação é o registro das partes interessadas, que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo, entre outros: 

• Informações de identificação: nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato; 
• Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida e 
• Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc. 

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Partes Interessadas - Visão Geral

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

• Identificar as partes interessadas: O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas: O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas: O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
• Controlar o engajamento das partes interessadas: O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Comuinicação - Controlar Comunicações

Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas. O principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer momento. 

O processo Controlar as comunicações pode acionar uma iteração dos processos Planejar o gerenciamento das comunicações e/ou Gerenciar as comunicações. Essa iteração ilustra a natureza contínua dos processos de gerenciamento das comunicações do projeto. Elementos de comunicação específicos, tais como questões ou principais indicadores de desempenho (por exemplo, cronograma, custos e qualidade reais versus planejados) podem acionar uma revisão imediata, enquanto outros não. O impacto e as repercussões das comunicações do projeto devem ser cuidadosamente avaliados e controlados para assegurar que a mensagem correta seja entregue à audiência correta, no tempo certo.

Entradas

Plano de gerenciamento do projeto: é o documento que descreve como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Ele fornece as seguintes informações valiosas para o processo Controlar as comunicações, entre outras: 

• Requisitos de comunicações das partes interessadas, 
• Motivo da distribuição da informação, 
• Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias, 
• Indivíduo ou grupo responsável pela comunicação da informação, e 
• Indivíduo ou grupo que recebe a informação. 

Comunicações do projeto: O processo Controlar as comunicações envolve as atividades requeridas para que as informações e comunicações sejam monitoradas, analisadas e liberadas para as partes interessadas As comunicações do projeto vêm de múltiplas fontes e podem variar de forma significativa no seu formato, nível de detalhe, grau de formalidade e confidencialidade. As comunicações do projeto podem incluir, mas não estão limitadas a: 

• Andamento das entregas, 
• Progresso do cronograma, e 
• Custos incorridos. 

Registro das questões: O registro das questões é usado para documentar e monitorar a solução das questões. Ele pode ser usado para facilitar a comunicação e garantir um entendimento comum das questões. Um registro por escrito documenta e ajuda a monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas até um prazo definido. A resolução de questões aborda obstáculos que podem bloquear a equipe e impedir que ela alcance suas metas. Essas informações são importantes para o processo Controlar as comunicações porque fornecem um repositório para o que já aconteceu no projeto e uma plataforma para as comunicações subsequentes a serem entregues.

Dados de desempenho do trabalho: Os dados de desempenho do trabalho podem incluir detalhes sobre que comunicações foram realmente distribuídas, feedback sobre comunicações, resultados de pesquisas sobre a eficácia das comunicações ou outras observações brutas identificadas durante as atividades de comunicação.

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar as comunicações incluem, mas não se limitam, a: 

• Modelos de relatórios; 
• Políticas, padrões e procedimentos que definem as comunicações; 
• Tecnologias de comunicações específicas disponíveis; 
• Meios de comunicação permitidos; 
• Políticas de retenção de registros; e 
• Requisitos de segurança. 

Ferramentas e Técnicas

Sistemas de gerenciamento de informações: Um sistema de gerenciamento de informações fornece um conjunto de ferramentas padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto. Alguns pacotes de software permitem que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios para as partes interessadas do projeto. Exemplos dos formatos de distribuição podem incluir tabelas, análise de planilhas e apresentações. Podem ser usados recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.

Opinião especializada: A equipe do projeto frequentemente depende da opinião especializada para avaliar o impacto das comunicações do projeto, a necessidade de ação ou intervenção, as ações que devem ser tomadas, a responsabilidade pela tomada de tais ações e o período de tempo para a tomada das ações. Essa opinião especializada pode precisar ser aplicada a detalhes técnicos e/ou de gerenciamento, e pode ser fornecida por qualquer grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado, como: 

• Outras unidades dentro da organização, 
• Consultores, 
• Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores, 
• Associações profissionais e técnicas, 
• Setores da indústria, 
• Especialistas no assunto, e 
• Escritório de gerenciamento de projetos (PMO). 

O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, então determina as ações necessárias para assegurar que a mensagem correta seja comunicada à audiência certa, no tempo certo.

Reuniões: O processo Controlar as comunicações requer a discussão e o diálogo com a equipe do projeto para determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar o desempenho e responder às solicitações de informações das partes interessadas. Essas discussões e diálogos são geralmente facilitados através de reuniões, que podem ser conduzidas presencialmente ou online e em vários locais, tais como no local do projeto ou no local do cliente. As reuniões de projeto também incluem discussões e o diálogo com fornecedores e vendedores, e outras partes interessadas.

Saídas

Informações sobre o desempenho do trabalho: Informações sobre o desempenho do trabalho organizam e resumem os dados de desempenho coletados. Esses dados de desempenho tipicamente fornecem informações sobre a situação e o progresso do projeto no nível de detalhe requerido pelas várias partes interessadas. Essas informações são então comunicadas às partes interessadas apropriadas.

Solicitações de mudança: O processo Controlar as comunicações frequentemente resulta na necessidade de ajuste, ação e intervenção. Em consequência, as solicitações de mudança serão geradas como um resultado. Essas solicitações de mudança são processadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças e podem resultar em: 

• Estimativas de custos novas ou revisadas, sequências de atividades, datas de cronograma, requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos; 
• Ajustes no plano de gerenciamento do projeto e documentos; 
• Recomendações de ações corretivas que possam realinhar o desempenho futuro esperado do projeto com o plano de gerenciamento do projeto e 
• Recomendações de ações preventivas que possam reduzir a probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro para o projeto. 

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: O processo Controlar as comunicações pode acionar mudanças no plano de gerenciamento das comunicações assim como em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto (por exemplo, planos de gerenciamento dos recursos humanos e das partes interessadas).

Atualizações nos documentos do projeto: Os documentos do projeto podem ser atualizados como resultado do processo Controlar as comunicações. Essas atualizações podem incluir, mas não estão limitadas, a: 

• Previsões, 
• Relatórios de desempenho, e 
• Registro das questões. 

Atualizações nos ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a formatos de relatórios e documentação de lições aprendidas. Essa documentação pode ser incluída no banco de dados histórico, tanto para este projeto como para a organização executora, e pode incluir as causas das questões, as razões que levaram à ação corretiva escolhida, e outros tipos de lições aprendidas durante o projeto.

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Comunicação - Gerenciar a Comunicação

Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. O principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto. 

Esse processo vai além da distribuição de informações relevantes e procura assegurar que as informações sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto sejam geradas de forma apropriada, assim como recebidas e compreendidas. Ele também fornece oportunidades às partes interessadas de solicitar informações, esclarecimentos e discussões adicionais. As técnicas e considerações para o gerenciamento eficaz das comunicações incluem, mas não se limitam, a: 

• Modelos de emissor-receptor. A incorporação de ciclos de feedback para fornecer oportunidades de interação/participação e remover barreiras de comunicação. 
• Escolha dos meios de comunicação. Situações específicas de quando comunicar por escrito ou oralmente, quando preparar um memorando informal ou um relatório formal, e quando se comunicar presencialmente ou por email. 
• Estilo de redação. Uso adequado da voz ativa ou passiva, estrutura das frases, e escolha das palavras. 
• Técnicas de gerenciamento de reuniões. Preparação de uma agenda e administração de conflitos. 
• Técnicas de apresentação. Consciência do impacto da linguagem corporal e desenvolvimento de recursos visuais. 
• Técnicas de facilitação. Obtenção de consenso e superação de obstáculos. 
• Técnicas de escuta. Escutar ativamente (confirmar, esclarecer e confirmar o entendimento) e remover as barreiras que afetam negativamente a compreensão. 

Entradas

Plano de gerenciamento das comunicações: O plano de gerenciamento das comunicações descreve como as comunicações serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas.

Relatórios de desempenho do trabalho: Os relatórios de desempenho do trabalho são um conjunto de informações de desempenho e progresso do projeto que pode ser usado para facilitar a discussão e criar comunicações. Para otimizar este processo, é importante que os relatórios sejam abrangentes, exatos e disponíveis oportunamente.

Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais específicos da empresa que podem influenciar o processo Gerenciar as comunicações incluem, mas não estão limitados, a: 

• Cultura organizacional e estrutura, 
• Padrões e regulamentos governamentais ou dos setores econômicos, e 
• Sistema de informações de gerenciamento de projeto. 

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar as comunicações incluem, mas não se limitam, a: 

• Políticas, procedimentos, processos e diretrizes relativos ao gerenciamento das comunicações; 
• Modelos; e 
• Informações históricas e lições aprendidas. 

Ferramentas e Técnicas

Tecnologias de comunicações: A escolha das tecnologias de comunicações é uma consideração importante no processo Gerenciar as Comunicações. Como isso pode variar de forma significativa de projeto para projeto e também no decorrer do ciclo de vida de um projeto, o importante é assegurar que a escolha é apropriada para as informações que estão sendo comunicadas.

Modelos de comunicações: A escolha dos modelos de comunicações é uma consideração importante neste processo. Como todos os componentes das comunicações contribuem para um processo de comunicações eficaz e eficiente, o foco está em assegurar que a escolha do modelo de comunicações seja apropriado para o projeto sendo empreendido e que quaisquer barreiras (ruído) sejam identificadas e gerenciadas.

Métodos de comunicação: A escolha dos métodos de comunicação é uma consideração importante no processo. Como podem existir muitas barreiras e desafios potenciais durante este processo, o foco está em assegurar que as informações criadas e distribuídas foram recebidas e compreendidas para possibilitar a resposta e o feedback.

Sistemas de gerenciamento de informações: As informações do projeto são gerenciadas e distribuídas usando várias ferramentas, incluindo: 

• Gerenciamento de documentos impressos: cartas, memorandos, relatórios e comunicados à imprensa; 
• Gerenciamento de comunicações eletrônicas: email, fax, correio de voz, telefone, videoconferência e reunião pela Internet, websites e publicação na web; e 
• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos: interfaces da web para software de agendamento e gerenciamento de projetos, software de apoio a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho. 

Relatórios de desempenho: Relatar o desempenho é a ação de coletar e distribuir informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. O processo Relatar o desempenho envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, assim como para prever os resultados do projeto.

Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público. O

formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados, que podem ser elaborados regularmente ou como uma exceção. Um relatório de andamento simples pode mostrar informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área (ou seja, escopo, cronograma, custo e qualidade). Os relatórios mais elaborados podem incluir: 

• Análise do desempenho anterior, 
• Análise de previsões do projeto (incluindo tempo e custo), 
• Situação atual dos riscos e questões, 
• Trabalho concluído durante o período, 
• Trabalho a ser concluído no próximo período, 
• Resumo das mudanças aprovadas no período, e 
• Outras informações relevantes que são analisadas e discutidas. 

Saídas

Comunicações do projeto: O processo Gerenciar as comunicações envolve as atividades requeridas para a criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das informações. As comunicações do projeto podem incluir mas não estão limitadas a: relatórios de desempenho, situação das entregas, progresso do cronograma e custos ocorridos. As comunicações do projeto podem variar de forma significativa e são influenciadas por fatores que não se limitam à urgência e ao impacto da mensagem, seu método de entrega e nível de confidencialidade.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre as linhas de base do projeto, o gerenciamento das comunicações e o gerenciamento das partes interessadas. Cada uma dessas áreas requer atualizações com base no desempenho atual do projeto em relação à linha de base da medição do desempenho (PMB).

A linha de base da medição do desempenho é um plano aprovado do trabalho do projeto em relação ao qual a execução do projeto é comparada e os desvios são medidos para controle gerencial. A linha de base da medição do desempenho em geral integra os parâmetros de escopo, cronograma e custos do projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.

Atualizações nos documentos do projeto: Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a: 

• Registro das questões, 
• Cronograma do projeto, e 
• Requisitos de recursos financeiros do projeto. 

Atualizações nos ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros:

• Notificações das partes interessadas. Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral do projeto. 
• Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento. 
• Apresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações de modo formal ou informal a uma ou todas as partes interessadas do projeto. As informações e o método de apresentação devem ser relevantes às necessidades do público. 
• Registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir correspondência, memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto. Essas informações, na medida em que seja possível e apropriado, devem ser mantidas de maneira organizada. Os membros da equipe do projeto também podem manter registros em um diário do projeto ou registro, que pode ser físico ou eletrônico. 
• Feedback das partes interessadas. As informações recebidas das partes interessadas em relação às operações do projeto são distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. 
• Documentação de lições aprendidas. A documentação inclui as causas dos problemas, o motivo que levou à ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das comunicações. As lições aprendidas devem ser documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto quanto da organização executora.

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Comunicação - Planejar a Comunicação

Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis. O principal benefício deste processo é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas.

Na maioria dos projetos, o planejamento das comunicações é feito bem no início como, por exemplo,

durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Isso permite que os recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às atividades de comunicação.

Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, na hora certa, ao público certo e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do projeto, as necessidades de informação e os métodos de distribuição podem variar muito. Além disso, os métodos de armazenamento, recuperação e disposição final das informações do projeto devem ser considerados e documentados de forma apropriada durante o processo. Os pontos importantes que podem precisar ser considerados incluem, mas não estão limitados, a: 

• Quem precisa de quais informações, e quem está autorizado a acessar tais informações; 
• Quando as informações serão necessárias; 
• Onde as informações devem ser armazenadas; 
• O formato em que as informações devem ser armazenadas; 
• Como as informações podem ser recuperadas; e 
• Se o fuso horário, as barreiras linguísticas e as considerações multiculturais devem ser levados em consideração. 

Os resultados do processo Planejar o gerenciamento das comunicações devem ser analisados periodicamente durante o projeto e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade contínua.

Entradas

Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.

Registro das partes interessadas: O registro das partes interessadas fornece as informações necessárias para planejar a comunicação com as partes interessadas do projeto.

Fatores ambientais da empresa: O processo Planejar o gerenciamento das comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, já que a estrutura da organização terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto. Todos os fatores ambientais da empresa são usados como entradas para esse processo, uma vez que as comunicações precisam ser adaptadas ao ambiente do projeto.

Ativos de processos organizacionais: Todos os ativos de processos organizacionais descritos são usados como entradas para o processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações. Entre eles, as lições aprendidas e as informações históricas são particularmente importantes porque podem fornecer uma visão melhor tanto das decisões tomadas em relação a questões de comunicação quanto dos resultados dessas decisões em projetos anteriores semelhantes. Elas podem ser usadas como orientações para planejar as atividades de comunicação para o projeto atual.

Ferramentas e Técnicas

Análise dos requisitos das comunicações: A análise dos requisitos das comunicações resulta na soma das necessidades de informações das partes interessadas no projeto. Esses requisitos são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Os recursos do projeto são gastos somente na comunicação das informações que contribuem para o sucesso ou nos pontos em que uma falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. Isso não significa que “más notícias” não devam ser compartilhadas; a intenção é simplesmente evitar sobrecarregar as partes interessadas com minúcias. O gerente de projetos deve considerar o número de canais ou caminhos de comunicação possíveis como um indicador da complexidade das comunicações em um projeto. O número total de canais de comunicação é n(n-1)/2, em que n = número de partes interessadas. Assim, um projeto com 10 partes interessadas possui 45 canais de comunicação possíveis. Um componente importante do planejamento das comunicações do projeto, portanto, é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações. As informações normalmente necessárias para determinar os requisitos das comunicações do projeto incluem: 

• Organogramas 
• A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre as partes interessadas 
• Disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto 
• Logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais 
• Necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas organizações) 
• Necessidades externas de informações (por exemplo, a comunicação com as contratadas ou com os meios de comunicação) 
• Informações sobre as partes interessadas. 

Tecnologia das comunicações: As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (por exemplo, cronogramas e bancos de dados). Os fatores da tecnologia das comunicações que podem afetar o projeto incluem: 

• A urgência da necessidade de informações. O sucesso do projeto depende da pronta disponibilidade de informações atualizadas freqüentemente ou relatórios por escrito emitidos regularmente seriam suficientes? 
• A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas já implantados são adequados ou o projeto precisa de mudanças para poder dar suporte adequado? 
• A formação de pessoal esperada do projeto. Os sistemas de comunicações propostos são compatíveis com a experiência e especialização dos participantes do projeto ou há necessidade de treinamento e aprendizado extensos? 
• A duração do projeto. É provável que a tecnologia disponível mude antes de o projeto terminar? 
• O ambiente do projeto. A equipe se reúne e opera com a presença física dos membros ou em um ambiente virtual? 

Modelos de comunicações: Um modelo básico de comunicação, demonstra como as informações são enviadas e recebidas entre duas partes definidas como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem: 

• Codificação. Traduzir pensamentos ou ideias em uma linguagem que seja compreendida pelos outros. 
• Mensagem e feedback. A saída da codificação. 
• Meio. O método usado para transmitir a mensagem. 
• Ruído. Qualquer fator que interfira na transmissão e na compreensão da mensagem (como distância, tecnologia desconhecida, falta de informações prévias). 
• Decodificação. Reconverter a mensagem em pensamentos ou ideias significativas. 

Métodos de comunicação: Existem vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entre as partes interessadas no projeto. Esses métodos podem ser classificados de um modo geral em: 

• Comunicação interativa. Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional. É a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre determinados tópicos. Inclui reuniões, telefonemas, videoconferências, etc. 
• Comunicação ativa (push). Encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações. Garante que as informações sejam distribuídas mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo. A comunicação ativa inclui cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, comunicados de imprensa, etc. 
• Comunicação passiva (pull). Usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc. 

O gerente de projetos decide, com base nos requisitos de comunicações, quais métodos de comunicações serão usados no projeto, como e quando. 

Reuniões: O processo Planejar o gerenciamento das comunicações requer a discussão e o diálogo com a equipe do projeto para determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar as informações do projeto, e para responder às solicitações das várias partes interessadas nessas informações. 

Essas discussões e diálogo são normalmente facilitados através de reuniões que podem ser conduzidas presencialmente ou online e em vários locais, tais como o local do projeto ou do cliente. Há vários tipos de reuniões de projetos em que as comunicações do projeto podem ocorrer. A maioria das reuniões de projetos são de partes interessadas que se reúnem para resolver problemas ou tomar decisões. Embora as discussões informais possam ser interpretadas como uma reunião, a maioria das reuniões de projeto são mais formais, com horário, local e agenda pré-organizados. As reuniões típicas começam com uma lista de questões a serem discutidas, que são circuladas com antecedência com minutas e outras informações documentadas especificamente para a reunião. As informações são então distribuídas entre as outras partes interessadas apropriadas, conforme necessário.

Saídas

Plano de gerenciamento das comunicações: O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações fornece: 

• Os requisitos de comunicação das partes interessadas 
• As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes 
• A pessoa responsável pela comunicação das informações 
• A pessoa ou os grupos que receberão as informações 
• Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos, email e/ou comunicados à imprensa 
• A freqüência da comunicação, como, por exemplo, semanal 
• Os prazos para identificar processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial (nomes) para levar para níveis mais altos problemas que não podem ser resolvidos em um nível hierárquico mais baixo 
• O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações conforme o projeto se desenvolve e avança 
• Glossário da terminologia comum. 
• Fluxogramas do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a sequência de autorização possível, lista de relatórios, planos de reuniões, etc.; 
• Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou normas específicas, tecnologias, políticas organizacionais, etc. 

O plano de gerenciamento das comunicações pode também incluir diretrizes para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e emails. O plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, e pode se basear nas necessidades do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto geral. Os exemplos de atributos de um plano de gerenciamento das comunicações podem incluir: 

• Item de comunicações. As informações que serão distribuídas às partes interessadas. 
• Objetivo. A razão da distribuição dessas informações. 
• Frequência. A freqüência de distribuição dessas informações. 
• Datas de início/conclusão. O prazo para a distribuição das informações. 
• Formato/meio físico. O layout das informações e o método de transmissão. 
• Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuição das informações. 

O planejamento das comunicações freqüentemente envolve a criação de entregas adicionais que, por sua vez, exigem mais tempo e esforço. Portanto, a estrutura analítica do projeto, o cronograma do projeto e o orçamento do projeto são atualizados de acordo.

Atualizações nos documentos do projeto: Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a: 

• Cronograma do projeto, e 
• Registro das partes interessadas 

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008

Gerenciamento de Projetos - Comunicação - Visão Geral

O gerenciamento das comunicações de um projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.

• Planejar o gerenciamento das comunicações: O processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis.
• Gerenciar as comunicações: O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.
• Controlar as comunicações: O processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

As atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter frequentemente muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas, incluindo, mas não se limitando a: 

• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, organizações, o público); 
• Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (emails, memorandos, discussões ad hoc); 
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas); 
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais); e 
• Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal). 

A maioria das habilidades de comunicação é comum ao gerenciamento geral e ao gerenciamento do projeto e incluem, sem se limitar a: 

• Escutar ativamente e de modo eficaz; 
• Perguntar, discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor; 
• Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz; 
• Levantar dados para identificar ou confirmar as informações; 
• Definir e administrar as expectativas; 
• Persuadir uma pessoa, equipe ou organização a executar uma ação; 
• Motivar para encorajar ou reassegurar; 
• Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados; 
• Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; 
• Solucionar conflitos para evitar impactos negativos; e 
• Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. 

As habilidades de comunicação não são as mesmas das comunicações de gerenciamento de projetos, mas estão relacionadas a elas. A arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativo incluindo: 

• Modelos emissor-receptor. Loops de feedback e barreiras à comunicação. 
• Escolha dos meios de comunicação. Quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por e-mail. O meio de comunicação escolhido para as atividades de comunicação dependerá da situação. 
• Estilo de redação. Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras. 
• Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e design de recursos visuais. 
• Técnicas de gerenciamento de reuniões. Preparação de uma pauta e tratamento de conflitos. 

Um modelo básico de comunicação demonstra como as idéias ou informações são enviadas e recebidas entre duas partes, definidas como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem: 

• Codificar. Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras pessoas. 
• Mensagem. A saída da codificação. 
• Meio físico. O método usado para transmitir a mensagem. 
• Ruído. Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem (por exemplo, a distância). 
• Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idéias significativos. 

O reconhecimento significa que o receptor sinaliza o recebimento da mensagem, mas não necessariamente a concordância com ela. Outra ação é a resposta a uma mensagem, que significa que o receptor decodificou, entende e está respondendo à mensagem.

Os componentes do modelo de comunicações precisam ser considerados na discussão das comunicações do projeto. O uso desses componentes para se comunicar de forma eficaz com as partes interessadas no projeto envolve vários desafios. Considere uma equipe multinacional de projetos altamente técnica. A comunicação bem-sucedida de um conceito técnico de um membro da equipe para outro membro da equipe em um país diferente pode envolver a codificação da mensagem na linguagem adequada, o envio da mensagem usando várias tecnologias e a decodificação dessa mensagem pelo receptor. Qualquer ruído introduzido no caminho irá comprometer o significado original da mensagem. Uma deterioração das comunicações pode ter impacto negativo no projeto.

Referência

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK.4 ed. –EUA: Project Management Institute, 2008